Yapılan tüm araştırmalar, dünyada ikinci kuşağın yönetiminde varlığını sürdürebilen şirketlerinin oranının %5’ten az olduğunu göstermektedir. Bu açıkça göstermektedir ki; sanayileşme ve ekonomideki gelişmeye paralel olarak işletmelerin zamanla büyümesi, çevre koşullarındaki ve teknolojideki hızlı değişim, yerel ve küresel krizler, küreselleşme gibi nedenlerle işletmelerin işin uzmanları tarafından yönetilmesi, bir başka deyişle “kurumsallaşmaları” kaçınılmaz olmuştur. Çok net  bir ifade ile kurumsallaşmayan şirket, hızlı yaşar ama genç ölür. Günümüz ” one man show”lar için hiç de uygun değildir.

 

Genel olarak, kurumsallaşma en çok aile şirketleri için öncelik arzeder. Aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak tanımlanabilir. Bu çerçevede her patron şirketi ikinci kuşağa geçince, doğal olarak aile şirketi vasfını alır.

 

Aile şirketlerinde kurucu veya kurucular, son derece girişimci ruha, karizmatik ve etkileyici bir kişiliğe, güçlü liderlik yeteneklerine ve vizyonuna sahip olan ve bunların yanında risk alabilme özelliğini de taşıyan kişilerdir. Ayrıca bu tür girişimciler özel hayatlarından ve ihtiyaçlarından fedakarlık göstererek hedefledikleri noktaya ulaşmada azimle mücadele ederler ve geleceklerini hayalleri doğrultusunda garanti altına almaya odaklanırlar.

 

Ancak, işletmeler belirli bir büyüklüğe ulaştıklarında artık kurucu veya kurucular tarafından layıkiyle kontrol altında tutulamamakta, sürekli yenilenen ve gelişen sermaye, işgücü ve bilgi gibi işletme sisteminin mutlak girdilerinin temini mümkün olamamaktadır. Kritik noktalarda yetkin ve uzman profesyonellerin olmayışı, bu tür şirketlerin, özellikle yoğun rekabet koşullarında, sağlıklı ve istikrarlı bir gelişim göstermesini engellemekte ve sonları dağılmaya veya yokolmaya varmaktadır.

 

Bu aşamaya yaklaşan bir şirketin patronunun tipik şikayetleri; işlere yetişememek, kalifiye eleman bulamamak, elemanların sadakatsizliği, kendine zaman ayıramamak ve benzerleridir.

 

Bir aile şirketinde büyümeyle beraber patron artık büyümeyi engelleyen bir hüviyete bürünür. Daha da vahimi, bu zaafiyetin yönetimin yeni kuşaklara geçişi sırasında daha da artmasıdır. Şu bilinmelidir ki; yeni kuşak önceki kuşakla belirgin farklı özelliklere ve değer yargılarına sahiptir. İşin kurucusu değil, miras yoluyla devir alanı konumundadır. Örneğin, yeni nesil kendini ispat etmek için radikal kararlar almak isterken, önceki kuşak daha tedbirli yaklaşımlar sergilemektedir.

 

Aile şirketlerinde, tartışma konusu olan husus, aileden ziyade yönetim biçimidir. Ailesel yönetimde, temel karar organları ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmı aile bireylerinden oluşur. Bunun aksine, profesyonel yönetimde, işletme yönetim kadrosu uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen kişilerden oluşur. Bu yönetim tarzında, patron icranın sadece tamamlayıcısı ve karlılığın gözetmenidir.

 

Aile şirketlerinde farkına bile varmadan  icra edilen nepotizm , kurumsallaşmanın önündeki en büyük engel olarak değerlendirilmektedir. Bir kimsenin beceri, kabiliyet, başarı ve eğitim düzeyi ve benzeri faktörler dikkate alınmaksızın veya işin gerektirdiği niteliklere sahip olmayan kişilerin sadece akrabalık ilişkileri esas alınarak istihdam edilmesine veya terfi edilmesine nepotizm denilmektedir. Aslında, halk arasında buna “kayırma” veya “torpil” de denir. Bu durum diğer çalışanların iş doyumu, motivasyon, performans, bağlılık ve güvenlerini çok ciddi olumsuz etkilemektedir.

 

Burada, bir diğer bir husus da, patronun işleri takip edemeyecek duruma gelmesiyle liderliğin kime geçeceği hususudur. Bu durum, birçok kurumsallaşmamış aile şirketinde maalesef dağılmayı beraberinde getirmektedir.

 

Aslında, aile şirketinin güçlü yanları olarak tüm kararların patron tarafından alınması, dolayısıyla “karar alma süreçlerinin” kısalması ve işletmede oluşan bilgi hazinesinin kolaylıkla korunması aile şirketlerinin rekabet gücünün arttıran unsurlardır.

 

Kurumsallaşmada, dikkat edilecek nokta, bu sürecin işletmede hantallaşmaya ve rijitliğe yol açmamasıdır. Amaç, şirketi modern ve yeterli bir yönetim yapısına kavuşturmaktır. Hedef ise, belirlenmiş amaçları, tüm organizasyonel kaynaklar kullanılarak, işletme faaliyetleri içinde sistematik olarak gerçekleştirmektir. Altını çizerek belirtmek gerekir ki, kurumsallaşma asla işleri profesyonellere bırakmak değildir.

 

Bu değerlendirmelerde kurumdan maksat; sosyal yapı içinde davranış düzenliliği sağlayan bir kurallar, inançlar, normlar ve örgütler sistemi olarak anlaşılmalıdır. Kurumsallaşma, ise bir insan sistemi içinde standart bir uygulama, alışkanlık veya gelenek meydana getirmek şeklinde tanımlanabilir. Kurumsallaştırılan bir yöntem, fikir veya yaklaşım, örgütsel iş süreçlerinde rutinleşir ve sistemle bütünleşir. Bu tür yöntem, fikir, yaklaşım veya yenilikler örgüte yayılırsa ve üyeler bunları gerçekten faaliyetlerini geliştirmek için kullanırlarsa kurumsallaşma gerçekleşmiş demektir.

 

Kurumsallaşma bir süreç olmakla beraber bir anlayış ve felsefedir. Başlangıçta, tüm aile fertlerinden fedakarlık beklenmektedir. Ancak, uzun vadede sonuç ciddi manada olumludur ve şirketlerin istikrarlı büyümesi ve gelişen fırsatları değerlendirebilme kabiliyeti kazanmasıyla sonuçlanmaktadır.

 

Tüm bu izahatlardan hareketle, kurumsallaşma, bir şirketin kişilerden ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendisine özgü davranış biçimlerini, iş yapma usul ve yöntemlerini içermesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi süreci olup, işletmenin sistem haline gelmesidir.  Aslında gerçek manada ve tam olarak markalaşmadır. Yani, bir kuruluşun kurumsallaşmış olması, çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına gelmektedir.Kurumsallaşmadan, bir şirketin kişilerden bağımsız, uzun vadede ayakta kalabilmesi ve kamuoyuna mal olması imkansızdır. Kalıcı olmak, gelecek kuşaklara güçlü sağlıklı bir kurum bırakmak isteyen aile bireyleri, farklı bir bakış açısıyla işletmelerini yenilemek, kurumsallaştırmak ve gelecek kuşaklara hazırlamak zorundadırlar.

 

Tam bu noktada stratejik planlama devreye girer. Stratejik planlamaya önem veren, gelecek tanımlamalarını doğru yapan, günlük işleri profesyonellere bırakan, daha ziyade üst karar verme mekanizmalarına dahil olan, yönetim kurullarını aileden olmayan kişilere de açan şirketler ise kendilerini geleceğe hazırlayacak kaynakları sağlayabilmektedirler.

 

Ayrıca bir işletmenin kurumsallaşması, güvenilirliği anlamına gelir. Bu da mevzuat  ve kurallara uygunluğu, operasyonlarının etkinliği ve verimliliğinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği önem kazanmaktadır. Bu nedenle, aile şirketi yapısında; işletme sahiplerinin, yönetim kurulu üyelerinin, yöneticilerin işletmelerinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği konusunda bilgi sahibi olmaları gereklidir.

 

Kurumsallaşmada bağımsız üyelerin yönetim kuruluna dahil edilmeleri stratejik önem taşır. Bağımsız üyeler, kısacası, hem aileden hem de icra işlerinden bağımsız üyelerdir. Konumlarından dolayı hem şirket içi reformların yerleştirilmesinde daha açık sözlü davranabilirler hem de şeffaflığın ve objektifliğin yerleşmesini sağlamış olurlar. Bağımsız yöneticiler gerektiğinde şirket idarecilerine karşı daha cesaretli davranarak stratejilerin oluşmasında kendi farklı bilgi ve deneyimleri ışığı altında yeni bir görüş açısı ortaya koyar, böylelikle şirketlerin finansal ve işletme hedeflerinin yakalanmasında önemli katkı sağlarlar.

 

Son olarak; kurumsallaşmayı bugün doğru bir şekilde yönetebilmek için “Aile Anayasası” en elzemli araç haline gelmiştir. Aile şirketlerinin yok olup gitme nedenlerinin en başında, nesilden nesile geçiş planlarının ve tanımlanmış süreçlerinin olmaması ve bu konunun ciddiyetle ele alınmamış olması gelmektedir.